Toborzási kampányból rendszerbe: hogyan lesz a kiválasztási tűzoltásból stratégia?

Képzeld el a következő helyzetet. Hétfő reggel érkezik a hír, hogy az egyik kulcsembered felmond. Vagy megérkezik egy projekt, amihez azonnal kellene egy tapasztalt fejlesztő. Vagy egyszerűen nyilvánvalóvá válik, amit a csapat már hónapok óta érez: túl sokan csinálnak túl sok mindent, és valakivel bővíteni kellene.

Ilyenkor indul el a toborzási kampány. Hirdetés kerül fel az állásoldalakra, önéletrajzok érkeznek, interjúk követik egymást. Belső egyeztetések, visszajelzések, újabb körök. A folyamat sűrű, a döntési nyomás nagy, és valahol a közepén a felelős vezető elkezd arra gondolni: ez nem így kellene működjön.

Ez a tapasztalat nem egyedi. A legtöbb szervezet pontosan így toboroz, nem mert rossz szándékkal teszi, hanem mert nincs más belső rendszer. A kiválasztás addig nem kerül napirendre, amíg már fáj a hiány, és onnan csak reaktívan lehet mozogni. Ez különösen igaz a KKV-kra és a növekvő IT-cégekre, ahol nincs dedikált HR-csapat, aki a keresést levezetné és tartaná a struktúrát akkor is, amikor épp nem toboroznak.

Miért csúszik bele a legtöbb kisebb cég a kampányszerű toborzásba?

A reaktív toborzás nem jellemhibából fakad. Van egy kézenfekvő magyarázata: amíg a szervezet növekszik és a csapat stabilan teljesít, nincs nyomás arra, hogy valaki toborzási rendszert építsen. A gondolkodás általában az, hogy megoldjuk, ha lesz rá szükség. Ez logikusnak tűnik, amíg nem lesz rá szükség, és akkor már késő előre gondolkodni.

A kisebb szervezetek számára az is nehezíti a dolgot, hogy a toborzás nem egyszemélyes feladat, de nincs megnevezett felelőse sem. A vezető dönt, de nincs ideje a folyamatot végigvezetni. A csapattagok segítenek az interjúkban, de nem ők definiálják az elvárásokat. A HR, ha egyáltalán van, a hirdetéseket kezeli, de az üzleti kontextust nem mindig látja. Ez a szétszórtság az egyik leggyakoribb oka annak, hogy a folyamatok elhúzódnak és a döntések bizonytalanná válnak.

A reaktív működésnek visszatérő mintái vannak, amelyeket érdemes felismerni, mielőtt a következő keresés elindul. Az egyik leggyakoribb jel az, hogy az elvárások menet közben formálódnak. Amit az induláskor „kötelező feltételként" fogalmaznak meg, az az ötödik interjú körül lágyul, vagy fordítva: hirtelen kerül elő egy újabb szempont, ami korábban nem szerepelt. Ez nem hanyagság, hanem annak jele, hogy a pozíció valódi igényei az interjúk alatt kristályosodnak ki, nem előttük.

A másik visszatérő jel az, hogy a döntéshozók nem ugyanazt értik a „megfelelő jelölt" fogalom alatt. Ami az egyik vezető számára erős plusz, a másiknak kevésbé lényeges. Ez a különbség általában csak az interjúkban derül ki, és az eredménye legtöbbször több kör, több szempont, hosszabb folyamat. Az erős jelöltek közben nem várnak: az, aki aktívan keres az IT-piacon, általában kettő-három folyamatban vesz részt párhuzamosan, és ha az egyik cég két héttel lassabb a döntésben, a jelölt általában már el is fogadott más ajánlatot.

Mibe kerül ez valójában?

A kampányalapú toborzás valódi ára ritkán jelenik meg egyetlen sorban a kimutatásokban, de ha végig számolod, általában meglepő összegekbe ütközöl.

A legkézenfekvőbb tétel a vezető ideje. Egy átlagos kiválasztási folyamatban a felelős vezető nyolc-tizenkét órányi időt tölt önéletrajzok átnézésével, interjúkkal és belső egyeztetésekkel. Ha a folyamat hat héttel elhúzódik és közben a jelöltlistát frissíteni kell, ez az idő könnyen megduplázódik. Egy ügyvezető vagy fejlesztési igazgató ideje nem az önéletrajzok átnézésére való, de kampányszerű toborzásban nincs más lehetőség.

A második tétel a csapat terhelése. Amíg a pozíció betöltetlen, a meglévő munkatársak valamilyen formában pótolják a kapacitáshiányt. Rövid távon ez kezelhetőnek tűnik, hosszabb távon teljesítményromláshoz és a kiégés korai jeleinek megjelenéséhez vezet: több hiba, lassabb munka, csökkenő motiváció. Ezek a hatások nem azonnal látszanak a számokban, de a következő negyedévben már igen.

A harmadik és végső soron a legdrágább tétel a kompromisszumos döntés kockázata. Amikor a folyamat elhúzódik és a nyomás nő, megnő annak valószínűsége, hogy a végén nem a legjobb jelölt kap ajánlatot, hanem az, aki épp elérhető és „nem tűnik rossznak". Kisebb szervezetekben egy ilyen döntés hatása messze nagyobb, mint ahol tízen végzik ugyanazt a feladatot.

Mit jelent strukturált toborzás a gyakorlatban?

A rendszerszintű toborzás nem azt jelenti, hogy folyamatosan keresünk embereket, vagy hogy komplex HR-infrastruktúrát kell kiépíteni. Azt jelenti, hogy minden keresés mögött ugyanaz a logika és struktúra áll, és ez a struktúra a keresés megnyitása előtt létezik, nem közben alakul ki.

Ennek alapja négy kérdés megválaszolása, mielőtt bárki önéletrajzot lát. Az első: miért nyílt meg a pozíció, és milyen hatása van ennek a jelenlegi működésre? Ez az üzleti kontextus. Egy jó válasz itt nem az, hogy „a kollega felmondott", hanem az, hogy „az adott szerepkör nélkül a következő negyedévben ez és ez a projekt fog csúszni, mert nincs, aki az architektúrai döntéseket meghozza". Ha erre nincs pontos válasz, a keresés iránya bizonytalan marad, és a jelöltek értékelése esetleges lesz.

A második kérdés: melyek azok a kritikus kompetenciák, amelyek nélkül a szerepkör nem tölthető be sikeresen? Nem a teljes kívánságlista, hanem az a két-három tényező, ami valóban nélkülözhetetlen. A legtöbb állásleírás erre rossz választ ad, mert mindent felsorol, ami jó lenne, és nem mondja meg, mi az, ami valóban döntő. Ha egy senior fejlesztőnél a csapatvezetési tapasztalat kötelező, akkor ez legyen első helyen, ne a tizenkettediken.

A harmadik kérdés: mi a siker mérőszáma az első három-hat hónapban? Ha a szervezet erre nem tud konkrétan válaszolni, a jelölt sem fogja tudni, mibe lép be. Az „elvárjuk, hogy hamar bevágódjon" nem mérőszám. Az, hogy „az első három hónapban átveszik az éles rendszer karbantartási felelősségét, és a hatodik hónapra önállóan vezeti az első projektet" az.

A negyedik kérdés: ki hozza meg a döntést, és milyen szempontok alapján? Ha ez nincs előre tisztázva, a folyamat belső egyeztetési körökben vész el. Nem azért, mert valaki rosszul csinálja, hanem mert a döntési logika nincs meghatározva. Az interjúk lefutnak, a visszajelzések összegyűlnek, és aztán következik a legkényelmetlenebb mondat: „Nem vagyunk egyítéletűek."

Hogyan néz ki a két folyamat egymás mellett az időben?

Kampányszerű toborzásnál a tipikus menetrend valahogy így alakul: a pozíció kinyílik, hirdetés kerül fel, néhány hét telik el gyér visszajelzéssel, aztán elkezdenek érkezni az önéletrajzok. Az első interjúk után kiderül, hogy az elvárások nem pontosak, visszamegyünk a hirdetésre, módosítjuk a szöveget. Közben az interjúkon résztvevő döntéshozók különböző szempontokat hoznak, a belső vita elhúzódik. Hat-nyolc héttel a nyitás után még mindig nincs döntés, és a legjobb jelölt már rég elfogadott máshol állást.

Strukturált toborzásnál a keresés megnyitása előtt van két-három óra közös munka a megbízóval: tisztázzuk a kontextust, priorizáljuk az elvárásokat, meghatározzuk a döntési kritériumokat és azt, ki hozza meg a végső döntést. Ez előmunkának tűnik, de valójában ez az, ami a következő hat héten megspórolja a fent említett köröket. Az első interjúktól számítva a döntés általában két héttel gyorsabban megérkezik, mert mindenki ugyanazokat a szempontokat méri.

A különbség az elején befektetett gondolkodásban van, nem a folyamat hosszában. A strukturált toborzás nem több munkát jelent összesen, hanem más elosztásban elvégzett munkát, és a végeredmény kiszámíthatóbb.

Az külső partner szerepe a rendszerben

Sokan azt gondolják, hogy egy fejvadász vagy egy toborzó partner a folyamat helyett veszi át a munkát. A valóságban a legtöbb értéket az hozza, ha a partner nem a keresés helyett, hanem a keresés struktúrájaként funkcionál.

Egy tapasztalt külső partner az első egyeztetésen azonnal látja, ha az elvárások nincsenek priorizálva, ha a döntéshozatal szétoszlik a szervezetben, vagy ha a keresés üzleti kontextusa nincs megfogalmazva. Ezeket a kérdéseket a folyamat előtt teszi fel, nem közben. Ez az, ami a reaktív kampányból strukturált keresést csinál.

Ezen túl a partner fenntartja a rendszert a keresések között is. Ha hat hónap múlva egy másik pozíció nyílik meg, nem nulláról indulunk: az előző keresésből megvan a profil, a döntési logika, a jelöltek értékelésének módja. Ez az a pont, ahol a toborzás valóban rendszerré válik, nem egyszeri kampánnyá.

A Matritel 15 éve segít KKV-knak és növekvő IT-cégeknek Ausztriában és Magyarországon megtalálni azt a struktúrát, ami az adott szervezet méretéhez és helyzetéhez illik. Ha a jelenlegi toborzási folyamatodban több a sürgősség, mint a struktúra, keressük meg együtt, mi az a néhány pont, amelyen érdemes változtatni.